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本来評価したい積極的な人材が、かえって不公平感をもってしまいます。
そこで、売上高計画意欲度という評価項目を設定し、計画設定自体を評価対象とすることで、このような矛盾を回避することにしたのです。
また、成果・業績評価のうち、店舗・会社重点テーマの達成度を30％分加えています。 この会社では、売上高や利益計画のほかに、全社レベルあるいは店舗レペルの重点取り組みテーマを設定しています。
例えば、会員カードの加入促進であったり、重点販売商品の拡販、商品ロス率の低減、顧客アンケートかごらの改善実施などさまざまです。 テーマ評価は、短期の業績だけでなく、社員に中・長期の体質改善にも目を向けてもらう効果があります。
続いても店長の評価表ですが、先ほどの例とは、いくつかの点で違いが見られます。 この会社では、店舗ごとの損益管理はできているものの、スタッフの採用や異動、販売促進施策については本部一括で行っています。
そのため、店舗業績は売上高、粗利益高までを評価の対象としています。 業績評価では、店舗の売上高を計画の意欲度と達成度という2つの視点から評価しています。
この会社は、ことにしています。 したがって、全体のバランスは調整するものの、チャレンジ精神の強い店長の店舗は、高い計画になる傾向があります。
このような状況のなかで、計画の達成度だけで評価した場合、意欲の高い店長ほど厳しい評価になりがち次は、店舗販売職・接客職の評価表です。 左ページは、あるスーパーにおける販売職の評価表例です。
このスーパーでは、従来より業績管理の仕組みが整っていました。 店舗だけでなく、商品アイテム別、商品部門別の売上高や粗利益高、在庫状況までが、ほぼリアルタイムで把握できるのです。
ところが、店長やバイヤーはともかく、販売員にそれらのデータを見せることはなく、取り立てて意識もさせていない状況でした。 これでは、業績に対しての意識や意欲が高まるはずはありません。
そこで、担当部門ごとの業績評価を導入することと同時並行で、業績に関する認知を高める施策も実施しました。 データをオープンにし、計画づくりや達成状況の確認、改善のための対策について、会議や勉強会を積極的に行うことにしたのです。
実際の業績評価では、部門のセクショナリズムに陥ることのないよう、店舗全体の業績を30％、担当部門の業績を70％になるよう設計しました。 一方、職務評価は等級別に評価項目ごとのウェイトを変えることで、販売職全員をこの1枚の表で評価できるようにしています。
見習い期間である1等級では、販促活動やパート・アルバイト育成といった要素はウェイト設定していません。 反面、3等級では、販促活動やクレーム対応、競合店の情報収集といった店長候補としての役割ウェイトを高めています。
販売職・接客職にも、早い段階から業績に対する意識を植え付けることが重要です。 もう1社、店舗販売職・接客職の評価表を紹介しましょう。
左ページは、外食産業における接客職の評価表です。 個人や部門の業績が捉えられないため、店舗全体の業績で評価しています。
この会社では、店長に対しては、材料費などの原価率や人件費比率、営業利益段階までを評価対象としています。 ところが、接客職に関しては、それらをコントロールする権限が与えられていないため、店の売上高だけを意識してもらうことにしました。
接客サービスを向上し店の評判を上げること、販売促進のアイデアを出したりチラシ配布を積極的に行うことで、売上を高めることができると判断したためです。 ただし、店全体での業績だけでは、店のスタッフ全員が同じ評価となってしまうため、評価全体における割合は30％にとどめ、残り70％を職務評価に当てています。
職務評価では、前ページの評価表例Ｉに比べ、項目数が多くなっています。 何項目が妥当ということはないのですが、数を増やすほど、個々の項目はより具体的になるため評価はしやすくなります。
例えば、接客マナーという1項目を服装、あいさつ、言葉づかいというようにいくつかの項目に分類したほいうが、ひとつひとつが特定されるため、評価する人の主観も入りにくくなるというメリットがあるのです。 。
ところが、細かく分類しすぎると、上司がその人に対して描いている全体的な評価と合わなくなることもありますので、注意が必要です。 おり、自分が担当する地区の収益性が他に比べて高いのか低いのかが一目瞭然となります。
また、その上の営業利益計画達成率、営業利益伸長率を合わせると、業績のうち80％が営業利益によって評価されることが分かります。 もちろん、売上を伸ばすことが利益改善につながるのですが、この会社でも販売高を仲ばすことが次第に困難となっており、原価や経費を見直すことで収益性を確保することに重点を置いているのです。
ただし、期間の利益を追求し過ぎると、将来に向けた設備や人材の投資が消極的になることも考えられます。 その場合には、テーマ評価や職務評価で補うか、より上位の役職者が中長期的な体質改善策に取り組む必要があるでしょう。
店舗統括職というのは、いくつかの店舗を担当する、地区長やエリアマネージャーといった名称の人たちです。 多くは、数店舗から10店舗程度を統括し、店長や店員に対する指導や育成を主な職務としています。
エリア内の人事異動や改装、統一販促企画などの権限をもつことも多いため、業績而でも、より利益責任の比重が高くなります。 この評価表の業績評価では、担当地区全体における加え、売上高対営業利益率という指標を用いています。
計画や前年との対比だけではなく、現状の収益性が高い地区なのかどうかを判断軸にしているのです。 評価基準は、全社平均である5％を標準評価として商品の企画や仕入れを行うバイヤーの場合はどうでしょうか。
会社の規模や業種によって、バイヤーに与えられている役割はさまざまです。 小規模の小売業・飲食業では、新商品の企画、仕入先の開拓から、日常の発注、店舗の販促指導に至るまで「何でも屋」的な役割を担います。
分業が進んでいる会社では、新商品企画は開発部、日々の発注は各店舗、バイヤーはもっぱら仕入先との交渉や大型の商品発注に限定されることもあります。 ここでは、バイヤーが社内に複数いて、それぞれが担当商品部門の責任者となっており、店舗での販売にまで影響を及ぼす必要のあるケースを取り上げてみます。
成果・業績評価では、全体の60％を担当部門の売上高、粗利益高、在庫回転率の各項目に振り分けています。 在庫回転率は、商品在庫高が売上高に対してどの程度あるかを見る指標で、単に在庫が増えたかどうかではなく、売上状況とのバランスを把握することができます。
残りの40％は、重点テーマの達成状況によって評価するようにしています。 例えば、重点テーマがるようにウェイトを配分するのです。
また、テーマの評価方法は、テーマ自体の難易度と計画達成度、業績貢献度という3つの尺度で判断しています。 職務評価では、仕入れた商品が売れるよう、販促企画の推進や店舗スタッフへの働きかけを重視しています。
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